True Storytelling. Skab forandringer der virker!
Byg bro mellem forandringskrav og længslen efter mening i organisationen.

Af: Professor David Boje, Jens Larsen og Lena Bruun, partnere Old Friends Industries

Introduktion
Artiklen præsenterer en særlig tilgang til storytelling, kaldet True Storytelling, der bygger bro mellem krav til dokumentation og effektivitet og længsel efter mening blandt medarbejdere for derigennem at opnå succes med at implementere indsatser og forløse innovationstiltag. Metoden er også anvendelig som analyseværktøj for organisationer og rummer en kobling mellem individ og kollektiv der styrker innovation. Der tages afsæt i en case, hvor en dansk kommune skal implementere en indsatsstrategi, som skal understøtte børns læring og trivsel. Artiklens mål er at bringe nogle hypoteser og observationer om hvordan man lykkes med sådanne processer.

En dansk-canadisk hybrid
Forskning viser at for hvert ungt menneske, der får en uddannelse ud over folkeskolen, skaber vedkommende op mod 4 millioner i værdi til samfundet over et liv, sideløbende med at han/hun tjener gennemsnitligt 50.000 kr. om året efter skat i forhold til, hvis vedkommende ikke havde fået en uddannelse[1]. Der er altså stor værdi i at styrke børn og unges trivsel, læring og overgang til uddannelse og arbejde.

I Hjørring Kommune i Nordjylland er man i hele skolevæsenet ved at implementere en indsatsstrategi, kaldet Professionelle Læringsfællesskaber, PLF, der skal styrke elevernes læring og trivsel. PLF er inspireret af, hvordan skoler i den canadiske delstat Ontario har lykkedes med at flytte unge karaktermæssigt og bryde negativ social arv. Det canadiske skolesystem har inspireret den seneste danske folkeskolereform. PLF er kort fortalt en kvalificering af teamsamarbejdet, hvor ledere og medarbejdere på alle niveauer skal dele viden til gavn for børns læring og trivsel. Fx hvis en elev har en læringsmæssig udfordring eller trives dårligt skal der sættes fokus på udfordringen og sammensættes et team, som forpligter sig til at løse udfordringen med afsæt i et fagligt sprog for derigennem at skabe en forandring, der bringer eleven videre.

Men selve metoden PLF lader sig ikke bare overføre en-til-en fra den canadiske kontekst til den danske kontekst, selvom den har vist at være succesfuld. En af årsagerne er modstand mod forandringer generelt, som er blevet yderligere styrket i kølvandet på skolereformen. Noget andet er, at det canadiske dannelsesbegreb i højere grad bygger på cv og karakterer. Spørgsmålet i Canada er noget i retning af: ”Gør dit bedste og så taler vi om, hvordan du kan gøre det bedre?” Hvorimod den danske tilgang mere er helhedsorienteret og opfordrer eleverne til ”bare” at gøre deres bedste. Derudover er det canadiske skolesystem mere centralistisk pr tradition og skoleledernes udfoldelsesrum er meget lille, fordi det er styret oppe fra[2].

Dette står i modsætning til en mere decentral tradition i Danmark, hvor lederne har mere ansvar. I Canada er der altså større tradition for at følge det som topledelsen udstikker. Og når forskning i implementering af forandringer viser, at 70% af forandringer ikke bliver til noget, er det ikke overraskende at en implementeringsproces af PLF kan koste dyrt[3]. Forskningen peger på at den manglende implementering skyldes, at beslutningerne ofte er truffet af en lille gruppe af topledere, at der ikke har været involvering og at medarbejderne i mange tilfælde ikke kan forstå strategien; den er ikke klar og meningsfuld for dem.

For at forebygge udfordringerne i forbindelse med implementeringen, arbejder man i Hjørring Kommune med Fair Læringsledelse, som er en ledelsestilgang der kombinerer rammesætning og involvering for at skabe et grundlag for tillid, retfærdighed og mening: Fx har ledelsen som ramme besluttet, ud fra en velovervejet analyse af udfordringerne i kommunen, at implementere PLF. Ledere og medarbejdere er blevet uddannet og har haft mulighed for komme med input.

Udover arbejdet med Fair Læringsledelse, vurderer forvaltningsledelsen, at der er brug for at understøtte implementeringen yderligere gennem arbejde med storytelling ud fra en hypotese om, at fortællinger og narrativer kan skabe mening, engagement og forståelse, hvilket også er dokumenteret i forskellige forskningsprojekter.

True Storytelling som implementeringsværktøj
For at sikre engagement og medejerskab arbejder vi med en tilgang til storytelling, vi kalder for True Storytelling, som er inspireret af professor David Bojes arbejde med Quantum Storytelling[4] og ledelsestilgangen protreptik, der har sine rødder hos den græske filosof Aristoteles, som grundlagde et ledelsesakademi i antikkens Grækenland. Tilgangen proteptik er senere udviklet af professor Ole Fogh Kirkeby[5]. Protrepo betyder at vende den enkelte mod det væsentlige, hvilket er relevant i forhold til True Storytelling. Derudover arbejder vi med meningsskabelse og værdiskabelse gennem refleksioner over fortællinger og begreber. I vores arbejde med Quantum Storytelling og True Storytelling[6] trækkes bl.a. på det væsentlige ved at være opmærksom på at arbejde med rum og såkaldte ante-narratives; før-historier.

Den overordnede idé med True Storytelling er at skabe sammenhæng og mening mellem de strategiske indsatser, altså makro-planet, og så medarbejdere og lederes opfattelse af – og engagement i – at skulle gennemføre disse indsatser i organisationen. Se figur 1.

Det er en væsentlig pointe at makro-planet ikke fungerer uden mikro-planet og omvendt. Der skal være en strategi på den ene side og nogen til at udføre den på den anden side. Man kan tilsvarende tale om, at det er udtryk for magtniveauer i organisationen og at det ene niveau kan undertrykke det anden, hvis strategien ikke bliver formidlet og indarbejdet. Implementeringens kunst er at binde de to niveauer sammen. True Storytelling som brobygger bliver hermed også en organisk og dynamisk metode. Det er i kraft af vekselvirkningen mellem individ og kollektiv, at udviklingen forløses og der bliver skabt resultater betydning for hele organisationen. Der er altså ikke tale om et quick fix, men om en fortløbende proces mellem makro- og mikro-planet.

Figur 1. Model Old Friends Industries, 2017.

Eksempel på True Storytelling
Det følgende eksempel på True Storytelling tager udgangspunkt i vores arbejde med implementeringen af Professionelle Læringsfællesskaber i Hjørring Kommune.
I arbejdet med True Storytelling er der en række områder, hvor lederne skal sætte ind, hvis de skal lykkes med implementeringen:

  1. Lederne skal være autentiske og de skal selv opleve indsatsen som sand og meningsfuld.
  2. De skal evne at skabe fortællinger som er motiverende og inspirerende for medarbejderne.
  3. De skal skabe fortællinger med et klart plot, der skaber retning og hjælper medarbejderne med at prioritere.
  4. De skal anvende et levende og sanseligt sprog.
  5. De skal evne at hjælpe fortællinger på vej sammen med medarbejderne og være åbne for at eksperimentere.
  6. De skal tænke i iscenesættelse og herunder at tænke i scenografier og artefakter.
  7. Endelig skal ledere og medarbejdere, der arbejder med True Storytelling, evne refleksionens kunst med afsæt i fortællingerne, så de kan pege på, hvordan de skaber værdi.

Spørgeguide i 7 True Storytelling principper: SpørgeguideTrueStorytelling1

Nogle virkemidler, som kan hjælpe lederen med dette, er brug af selvfortællinger og historier om afgørende øjeblikke i ens liv samt det at arbejde med stemninger i formidlingen. Grundlæggende handler det om at vise, at man ønsker at være der for sine medarbejdere.

Du skal selv være motiveret for at kunne motivere andre
Det er ikke nok at vide, hvad PLF er og følge en instruks om at implementere det i organisationen. Risikoen for at det ikke lykkes er stor. Forskning[7] viser fx at 80% af, hvordan vi oplever anerkendelse fra andre mennesker sidder i ansigtet, så selv om du siger et, kan det være at dit ansigt eller din krop siger noget andet.

Inden for skuespil og teater bruger man begrebet ”undertekster”, der kan være i modsætning til det som der reelt bliver sagt i dialogen. Det er derfor vigtigt, at den enkelte leder finder sin egen sandhed i sin fortælling om indsatsen om PLF. Så selvom lederen gennem spørgsmål og fortællinger til medarbejderne gerne vil vise han/hun vil fællesskabet og ønsker opbakning til implementering, er kroppen sandhedsvidnet i forhold til om det opfattes troværdigt.

På et møde i forbindelse med planlægningen af implementeringen af Professionelle Læringsfællesskaber var der en leder som efter at være blevet introduceret til ”True Storytelling” sagde: ”Det jeg umiddelbart finder meningsfuldt ved True Storytelling er, at jeg skal fortælle den historie som er sand for mig og ikke den korrekte eller den jeg har fået stukket ud fra min egen ledelse. Bare min historie er inden for de rammer som jeg og min ledelse kan stå inde for.”

Citatet beskriver meget godt det rummelige aspekt, som er en væsentlig del af True Storytelling og som er inspireret af Quantum Storytelling, hvor der er plads til at lederen kan lave sin egen fortolkning af fortællingen, så længe den er inden for de overordnede rammer af strategien.

Arbejdet med autenticitet og meningsskabelse hos lederne kan skabes gennem en protreptisk proces, hvor der spørges ind til meningen og væsentligheden ved professionelle læringsfællesskaber for derigennem at ”tage indsatsen på sig” og gøre den sand. Pointen er her at lederen selv skal være motiveret for at kunne motivere sine medarbejdere.

Motiverende fortællinger i modsætning til undertrykkende
Rum eller space spiller en afgørende rolle i Bojes forskning i storytelling. Det er evnen til at arbejde dynamisk og organisk og rummeligt, som ofte er afgørende for, at der bliver skabt mening. Det gælder både for den enkelte leders evne til at tage fortællingen på sig og nyfortolke den, som vi så i forrige afsnit og i lederens evne til at fortælle historier, som åbner op og er motiverende.

Ser man overordnet på implementeringsprocesser i et narrativt perspektiv, kan man se at grunden til at de mislykkes er, at der ofte arbejdes ud fra et narrativ, som er bestemt af en topledelse og som er for stramt iscenesat. Modsætningen til den undertrykkende fortælling er et motiverende og inspirerende narrativ, der giver medarbejdere og mellemledere mulighed for at fortolke sig selv som de hele mennesker de er og med den viden og de erfaringer de bærer med sig.

Hvis vi igen tænker det ind i en teatersammenhæng kan man sammenligne lederen med instruktøren som giver mange instrukser ned i detaljen eller instruktøren, der skaber rammerne, guider, men også skaber rum for at skuespillerne kan fylde rollen ud og trække på sine livserfaringer og faglige erfaringer. I eksemplet med Hjørring Kommunes implementering af Professionelle Læringsfællesskaber kunne faren være, at man fortæller en for stram historie om den nye indsatsstrategi. Stram forstået på den måde, at der er en høj grad af detailstyring og understregning af, hvad det vil sige at arbejde med PLF. Det kan være ok i starten for at give en beskrivelse og forståelse af indsatsen. Omvendt er risikoen at medarbejderne og ledernes rum indsnævres så meget, at de har svært ved at tro på at de har et reelt frirum til selv at fortolke, hvordan der skal arbejdes med PLF.

Og her mister lederen samtidig muligheden for at skabe noget sammen med medarbejderne, som er afgørende for et godt resultat. Man kan med True Storytelling modellen sige, at de forbliver på makro-planet og ikke får fat i rødderne, altså medarbejdernes engagement og værdiopfattelse.

Dette kan perspektiveres ved måden vi vælger at stille spørgsmålet til lederne og til de forskellige teams. Et spørgsmål der hedder: ”Fortæl den gode historie om, hvordan teamet arbejder med PLF?” vil automatisk indsnævre de potentielle svar, da der skal være nogle bestemte elementer og kriterier tilstede. Et mere rummeligt og motiverende spørgsmål kunne være: ”Fortæl den gode historie om teamet?” Eller ”Fortæl en god historie om et team, der har hjulpet en elev videre?” Sandsynligheden for at der kommer flere svar på det sidste spørgsmål er stor og selvom ikke alle svar, har noget med PLF at gøre, er der en stor sandsynlighed for at de er valide på en direkte eller indirekte måde.

Under alle omstændigheder kan historier åbne op for refleksion, der kan sætte fortællingen ind i et perspektiv med PLF og de begreber som er væsentlige. Og her skal lederen være opmærksom på både at give plads til de positive og negative grundstemninger, der kan komme frem i dialogen. Lederen skal så at sige mestre det at kunne udsætte dommen – tage beslutningen – ved først at være åben for kritik.

Således levner True Storytelling mulighed for at lederen og medarbejderne kan læse sig selv ind i organisationens fortællinger på en meningsfuld og sand måde, der igen fører til større motivation og øget mulighed for at opnå en implementering og forankring i organisationen og i det daglige arbejde.

Sproget er afgørende
Hvordan skaber man så de historier, der har det rum, som skal til for at være motiverende og ikke undertrykkende? Grundlæggende skal fortællingerne jo understøtte den overordnede strategi, men omvendt må de ikke kvæle engagementet. Så dilemmaet er som i al ledelse: ”Hvordan styre uden medarbejderne mister engagementet. Og hvordan involvere uden at lederen mister styringen?” Det er noget den enkelte leder må arbejde med i en dynamisk og improviserende proces og have mod til at eksperimentere med.

Under dette punkt hører også lederens evne til at arbejde med sproget. Det gælder om at skabe et poetisk og levende sprog, målgruppen kan identificere sig med, i modsætning til at bruge et videnskabeligt og monotont sprog, som ofte er det som kendetegner strategiske indsatser som fx også PLF, der beskriver en proces med begreberne fokus, forpligtelse, fagligt sprog og forandring (de 4 F’er). Lederens opgave er at vride sig fri af det faglige sprog uden at slippe de faglige mål af syne. Begrebsapparatet er stadig bagtæppet, men det skal gøres levende og sanseligt.

Klart plot skiller det væsentlige fra det mindre væsentlige
Jobbet som lærer eller som skoleleder i Hjørring Kommune er komplekst og mange oplever, at de får flere og flere opgaver. Udover undervisningen, er der møder, elevplaner o.a. Alle disse opgaver skaber det nogle forskere har kaldt for faglig demens. For at undgå det og skabe enkelhed og retning er det en væsentlig del af lederens opgave – og i sidste ende også medarbejdernes opgave – at fokusere på et klart plot.

Plottet består i at arbejde med at styrke elevernes læring og trivsel gennem arbejde med PLF. Det er den kerneopgave, der skal rykkes ind på midten af målskiven, så der skabes retning og dermed ro. Jo, vi skal også løse de andre opgaver, men det er jobbet som læringsleder i PLF, der bliver det centrale.

Dette fokus på det klare plot og den røde tråd er også med til at hjælpe den enkelte med at prioritere det væsentlige fra det mindre væsentlige og derigennem afsløre eller outsource ”hidden costs”[8], som er med til svække implementering og innovationen i organisationen. Det kan fx ses ved at den enkelte og teamet løbende må spørge sig selv om: ”Er den handling, jeg bruger tid på nu med til at styrke elevernes læring og trivsel?” Hvis ”ja” kan vi fortsætte arbejde, hvis ”nej” skal vi have afklaret om det er væsentligt at bruge tid og dermed omkostninger på den, og om det i sidste ende er med at til svække arbejdet med kerneopgaven.

Vi vil påstå at udfordringen i mange implementeringsprocesser er, at man kommer til at fylde mere og mere på uden at fjerne noget. Så i stedet for billedligt talt at gøre bunken større og større må vi hjælpe med at gøre den mindre, så det er det væsentlige der er tilbage. Erfaringer fra andre implementeringsprojekter, hvor der sættes fokus på et klart plot og skabes fortællinger om kerneopgaven har været større effektivitet og bedre trivsel, fordi det skaber klarhed og virker meningsfuldt[9]. Og det vil kunne ses direkte i form af et positivt resultat på bundlinjen[10].

Hjælp fortællingerne på vej og hav modet til at eksperimentere
Men implementering kræver involvering og samskabelse for at lykkes. Hvis medarbejderne ikke kan se selv i eller identificere sig med de fortællinger, som ledelsen præsenterer giver det ikke mening og de vil ikke tage dem på sig. Derfor må lederen se kommunikationen som en organisk udveksling der løbende skal justeres og nytænkes. Det hjælper ikke noget at fortælle den samme historie igen og igen. På samme måde skal lederen evne at hjælpe fortællinger på vej om teamet, der illustrerer det Professionelle Læringsfællesskab.

Ofte er der ikke tale om ”helstøbte” og færdige fortællinger, men om de såkaldte ante-narratives eller før-fortællinger. Et eksempel kan være at en lærer er blevet opmærksom på en elev som har højt fravær og trives dårligt. Der er altså skabt opmærksomhed om udfordringen. Lederen skal kunne tage denne før-fortælling og sammen med medarbejderne og teamet hjælpe den på vej og udfolde den, så den bliver en fortælling, som teamet kan handle efter og som de oplever som meningsfuld. Erkendelsen af, at denne før-fortælling og dens udfoldelse kan blive det vi kalder for en ”game-changer”, kan på sigt styrke elevens læring og trivsel og være en historie, der gennem videndeling forløser den innovation, som også rummes i fortællingerne.

I stedet for at tale om ”empower”, som man ofte taler om i brugen af storytelling, bruger vi her begrebet ”power with”[11]. Altså at lederen sammen med medarbejderne skaber den fortælling, der giver dem energi og engagement. Og det er også her vi kan gå fra top down ledelse på makro-planet til at tale om ensemble ledelse[12], hvor lederens rolle bliver mere faciliterende og hvor mikro-planet også kommer i spil.

Man kan nærmest sige at lederen skal være en manuskriptudvikler og for at kunne fylde den rolle ud må lederen turde eksperimentere, slippe kontrollen og sin autoritet for sammen med medarbejderne at skabe den ”sande” fortælling, der giver mening for teamet og som de kan handle ud fra. Det er vigtigt at have opmærksomhed både på én selv, den anden og processen og samtidig kunne overraske og improvisere. Disse kompetencer er naturligvis også de kompetencer som lederen skal bruge i andre sammenhænge, hvor der skal skabes fortællinger; fx i sin egen udvikling af fortællinger til brug i møder og oplæg til forældre, medarbejdere og politikere.

Principper for fortællinger
Det er kendskabet til fortællingens elementer, som er afgørende for at opnå succes med True Storytelling. For at bevare arbejdet med et fleksibelt rum, der styrker kreativiteten, opstiller vi principper for fortællinger, i stedet for modeller og retningslinjer. Principperne er:

  1. En situation, som udvikler sig. Et før, under og efter.
    2. Nogle personer som udvikler sig.
    3. Et rum, der indrammer personerne og følelserne
    4. Beskrivelse og overbeskrivelser af ting
    5. Fortalt som om det sker her og nu (selvom det er i datid) i modsætning til et referat.

I denne del af arbejdet, hvor lederen også arbejder som en slags arkæolog og antropolog skal lederen også være åben over for at forholde sig til de undertrykte fortællinger og evne at kunne se dem som mulige potentialer, der kan støtte implementeringen og skabe engagement. Her kan der hentes inspiration som man kender fra teaterformen ”Theater of the Oppressed”[13], som netop tager de fortællinger op som ellers lægger og skaber modstand og forhindre det der gerne skulle kunne opleves som den sande og meningsfulde fortælling.

Iscenesættelse og materialitet i implementeringen
Vi har tidligere været inde på at storytelling er mere end ord. At det er også lederens fysiske tilstedeværelse og autentiske fremtoning, der har betydning for implementeringen. Ligesom valget af fortælling har det rum eller den scene, man vælger at benytte, også indflydelse på, hvordan målgruppen modtager den jf. Quantum Storytelling og dermed også en betydning for implementeringen.  Der er altså tale om en sammenhæng mellem fortællingen, kroppen og scenografien, som skal i spil for at understøtte implementeringen af Professionelle Læringsfællesskaber.

Konklusion
Det kan konkluderes, at det ikke er nok at have en god sag og være god til at formidle den til et publikum. I den her forbindelse er en evidensbaseret pædagogisk indsats altafgørende for, at opnå resultater. Det handler om hvordan man vælger at formidle fortællingen og om at give lederne og medarbejderne plads til at fortolke den.

Kun ved at give tid og rum til at eksperimentere og ved at være åben for tolkninger og input kan lederen sikre en varig succes ved at implementere PLF i organisationen. True Storytelling er en proces der skal tillæres og gentages. Gevinsterne er mere tillid, medejerskab og bedre koordinerede indsatser for børn og unge i uddannelsessystemet.

 

[1] Arbejderbevægelsens Erhvervsråd, 2015 https://www.ae.dk/sites/www.ae.dk/files/dokumenter/analyse/ae_erhvervsuddannelserne-betaler-sig-tilbage-for-svendebrevet-er-i-haenden.pdf

[2] Folkeskolen/07/2017

[3] Mckinsey  Quarterly(2008): Creating Organizational Transformation. McKinsey Global Survey Results (2010): What Succesful Transformations Share.

[4] Ie. ”Being Quantum – Ontological Storytelling in the Age of Antenarratives”, David M. Boje, Tonya L. Henderson, Cambridge Scholars Publishing, 2014

[5] ”Protreptik –filosofisk coaching i ledelse”, Ole. F. Kirkeby, Jens Larsen o.a. SL Forlag 2008

[6] http://oldfriendsindustries.com

[7] Relationer – Et dialektisk perspektiv, Anne-Lise Løvlie Schibbye, Universitetsforlaget 2002

[8] ISEOR, Socio-Economic Institute of Firms and Organisations, Lyon, France: ”Release the untapped potential of Enterprises through Socio-Economic Management, 2008

[9] http://writeconcept.dk/wp-content/uploads/2016/06/WRITE-concept-rapport-endelig.pdf

[10] ISEOR, Socio-Economic Institute of Firms and Organisations, Lyon, France

[11] Inspireret af Mary Parker Follett, i år 1924 i et essay formulerer hun: ”power with” er bedre end ”power over”. Tilsvarende er ”empowerment” noget der bliver givet til medarbejderne, og ikke noget der kommer fra dem selv.

[12] Rosile, Grace Ann; Boje, David M.; Nez, Carma Claw. (2016). “Ensemble Leadership Theory: Collectivist, Relational, and Heterarchical Roots from Indigenous Contexts.” Leadership journal. ABSTRACT.

[13] Theater of the Oppressed, Augusto Boal, Pluto Press, 2000.