Kanten, karmaen og kunsten – En skitse til det forstandige lederskab
Fra antologien “Forstandig Ledelse” Djøf Forlag, 2012

Christian Stadil (Hummel), Lærke Hein (Karriere, Distortion) & Jens Larsen (oldfriendsindustries.com)

Vores 10 råd om forstandig og ordentlig ledelse

1. Den forstandige leder skal evne at lede på kanten mellem egen og andres brancher for at skabe innovation og nytænkning.

2. Den forstandige leder evner at tune sig ind på organisationens følelsesmæssige stemning for at vende den mod det opbyggelige.

3. Den forstandige leder involverer og samskaber med medarbejderne.

4. Den forstandige leder kropsliggør visionen.

5. Den forstandige leder tager afsæt i passionen og er bevidst om troen og indstillingen til jobbet.

6. Den forstandige leder arbejder målrettet for at elimere angst i organisationen.

7. Den forstandige leder hjælper og arbejder for det gode. Både for at hjælpe andre, men også for skabe harmoni i selv.

8. Den forstandige leder er bevidst om at bære sin byrde og det ansvar, der hviler på ham.

9. Den forstandige leder opfordre medarbejder til at personliggøre virksomhedens vision.

10. Den forstandige leder er ikke bange for at indrømme fejl og ændre strategi.

Intro
“Follow your inner moonlight; don’t hide the madness.”
Allen Ginsberg, amerikansk beatpoet

Finanskriser, kilmaforandringer og øget konkurrence. Skal man have succes som leder kræver det refleksion og nytænkning. Det kræver forstandig ledelse, der både er intelligens, nysgerrig og handlekraftig. I nedenstående tekst prøver vi at skitsere en række retningslinjer for det forstandige lederskab. Retningslinjerne eller dogmerne, om man vil, er inspireret af egne erfaringer med at drive ledelse og forretning i henholdsvis kunstcaféen Karriere i Kødbyen i København med 40 – 50 ansatte og i virksomheden Thornico Group, som blandt andet rummer sportsbrandet Hummel. Der er tre temaer, der er centrale i vores tekst. Nemlig ”kanten”, som er mellem ens egen branche og andre brancher; ”karmaen” i form af at hjælpe andre og have den rette indstilling og ”kunsten” som en kropsliggørelse af visionen.

Tænk ikke ud af boksen
Synonymer for ”forstandig” er bl.a. klog, fornuftig, intelligent, men også forsigtig. I de betydninger er der en opfordring til at reflektere, analysere og gå nænsomt frem i modsætning til at acceptere alt uden at undersøge om det giver mening. Et eksempel kunne være et af tidens slogans eller motto: ”Tænk ud af boksen!” Men dvæler man lidt ved den metafor er det ikke altid innovativt, at tænke ud af boksen, fordi man bevæger sig væk fra ens egen kerneforretning. I virkeligheden opstår kreativitet, innovation og forretning ofte på kanten af boksen. Det er den kant der opstår mellem eksisterende produkter og nye produkter; det er den kant der opstår mellem forskellige fagligheder og kompetencer; men det er også den kant der opstår i kreative teams, når de genererer nye ideer. At evne at lede på kanten, mener vi er et vigtigt element i det forstandige lederskab. I det følgende vil vi med afsæt i nogle betydninger af ordet prøve at nuancere, hvad vi mener.

Slår man ordet ”kant” op i en etymologisk ordbog kommer ordet blandt andet af ”hjørne” eller ”spids” eller af det sted, hvor to flader mødes. Men det har også en række menneskelige betydninger: At være ufin i kanten; at få slebet nogle kanter af; at bevæge sig på kanten; at gå helt ud til kanten. I sportens verden taler man om kantspillere og i kunstens verden vurderer man ofte et kunstværk ud fra om værket har kant, hvilket typisk betyder, om det påvirkede en; skubbede ved nogle grænser og hvis det havde rigtig meget kant, kunne det måske ændre ens liv. Nogle vil mene at de amerikanske beatforfattere Allen Ginsberg, som vi citerer i starten, Jack Kerouac og William S. Burroughs havde kant. Bøger som bl.a. Kerouac ”On The Road” skrevet i 1951 og udgivet i 1957 og Allen Ginsbergs langdigt ”Howl” fra 1956 inspirerede en generation af unge til at gøre oprør mod kernefamilien og den konservatisme, der prægede efterkrigstidens USA. Beatbevægelse var drevet af værdier om frihed og en lyst til at sætte et personligt aftryk på verden, der senere inspirerede ungdomsoprøret i 1960´erne. At skabe en bevægelse og sætte et aftryk på verden er vel også det man i al beskedenhed drømmer om som leder. I vores verden kan det være ved at skabe nogle unikke sociale oplevelser på en cafe fyldt med kunst af høj kvalitet eller at ændre verden gennem sport, som er Hummels ambition.

Men beatpoeterne havde ikke kun kant i det at de gjorde oprør, de var også kendetegnet ved at de arbejdede på kanten mellem forskellige kunstneriske former bl.a. musik og litteratur, der blev til jazz & poetry, men også i spændingsfeltet mellem litteratur og maleri som eksempelvis William S. Borroughs.

At lade forskellige områder mødes er også en innovationsmetode, som hedder Medici-effekten. Det var Medici-familien i Firenze, som i renæssancen, det vi kalder oplysningstiden i 1500 tallet, finansierede en række forskellige kunststilarter: skulptur, malerkunst, filosofi og musik. Leonardo da Vinci kom derfra og han er et eksempel på det, for han var både videnskabsmand, tegner, filosof og kunstner. Medici-familien er en af de vigtigste grunde til at renæssancen blev afgørende kunstnerisk, så det kræver ildsjæle, der tænker på tværs, hvis man vil skabe nytænkning. En anden tænker der også evnede at stå på kanten og orientere sig mod andre brancher var Steve Jobs fra Apple, der engang har fortalt at køkkenmaskiner inspirerede ham til den personlige computer og i øvrigt talte for at innovation netop kom ved, at man var i kontakt med mange forskellige verdener. I hans tilfælde strakte det sig fra teknologi, kalligrafi, meditation til eksperimenter med LSD. Det siges også at A.P. Møller har researchet på, hvordan inderne er i stand til at bringe varm mad ud på kontorer og arbejdspladser på præcis samme tidspunkt hver dag. Målet med undersøgelsen skulle være at hente inspiration til, hvordan virksomheden kan optimere deres leveringer inden for skibsfart. (Desværre ingen Note. Har det fra en intern i Mærsk)

Når vi fremhæver det med at arbejde på kanten og lade sig inspirere af forskellige brancher, er det fordi vi selv er inspireret af det. Et eksempel, hvor vi har arbejdet på kanten mellem brancher er et fodboldprojekt, som er et samarbejde mellem Karriere, Hummel og Roskildefestivalen. Det var sensationalfootball.com, der bragte os sammen. Det første år satte vi fokus på hjemløse, og i år sætter vi fokus på asylansøgere. Vi laver blandt andet træning for piger i asylcentrene og involverer også lokale borgere. Den kombination af restaurant, sportsmærke og musikfestival, der finder sammen om noget helt tredje er et eksempel på at arbejde med brydningsflader.

Kunstcafeen Karriere også skabt på kanten af to brancher. Det er restaurant og café på den ene side af kanten og det er kunst og kunstnere på den anden side af kanten. I det møde opstår der noget tredje, som er en kunstcafe. Kunsten på karriere er ikke blot dekoration, men udviklet til stedet af nogle af tidens bedste kunstnere fx John Kørner og Olafur Eliasson. Et meget konkret eksempel er bardisken, som kunstner Jeppe Hein har skabt. Udover at være en bardisk er den også en installation altså et værk, som bevæger sig en halv meter i løbet af 20 minutter. Hermed inkarnerer den tanken om det rationelle i baren og det irrationelle i kunsten. Hvorfor er det et vigtigt træk ved forstandig ledelse? Jo, der er det fordi det skaber innovation og nytænkning ved at se muligheder i kombinationer og mangfoldighed.

 

Homo’er, muslimer, kvinder og mænd
Udover mødet mellem forskellige brancher og paradigmer er mødet mellem medarbejdernes forskellighed også interessant for den forstandige leder. Det drejer sig ikke om kvinder kontra mænd, men kombination. Kvinder og mænd. Unge og gamle. Homo og straight. Folk med forskelligt kulturelt og religiøst udgangspunkt. Som leder kræver det, at vi kan tune os ind på den følelsesmæssige tone i virksomheden. Man skal evne at sammensætte de rigtige teams. En homoseksuel er ikke bare en homoseksuel og en muslim er ikke bare en muslim. Det er kombinationen af forskellige kulturer, religioner, seksuel observans og aldersgrupperinger, der kan skabe magi og i sidste ende en god forretning.

Eksempelvis har vi på Karriere en kombination af mennesker, der kommer fra forskellige lande bl.a. Nepal, Spanien osv. Vi har haft kunder, som var irriteret over, at de ikke kunne bestille drinks og mad på dansk, men det er en bevidst forretningsstrategi og det er vi stolte af. Men det stiller krav til ledere at navigere i den mangfoldighed. Lederen skal som sagt evne at tune sig ind på de usagte strømme og stemninger; sammensætte de rigtige teams og kommunikere til de forskellige målgrupper. Det betyder, at lederen skal gå i dialog med medarbejderne, tale til dem i øjenhøjde og oversætte de følelser, der kommer fra dem. Som leder skal du være modig og åben og turde at tage imod og have en indstilling til, at det er muligt at arbejde på tværs og lade sig inspirere af andre. Når du leder på kanten, er det vigtigt, at du er kreativ, men det er en anden form for kreativitet, end når du sidder og tegner hjemme i din stue. Det er en kreativitet, der er mere udforskende og som fokuserer på at skabe mønstre og se helheder i mangfoldigheden.

Spørgsmålet og de 130.000 Facebook venner
I forlængelse af at tune sig ind på virksomhedens følelsesmæssige strømninger mener vi, at det, som sagt, er betydningsfuldt, at den forstandige leder kan stille spørgsmål og undre sig. Det er en slags filosofisk og kunstnerisk disciplin og korresponderer med Daniel Golemans tanker om følelsesmæssig intelligens og evnen til at kunne navigere og bruge sig selv som en stemmegaffel blandt medarbejderne, men det kræver også en evne hos lederen til, at blive ledet og give slip for en tid; altså at blive ledt af sine omgivelser og medarbejdere. Det er den egenskab af det forstandige lederskab, som refererer til det fornuftige ved at lytte og have tålmodighed, men også til en mere forsigtig og ydmyg position.

Det er en bevægelse, der kan gå fra medarbejder til leder, men den kan også gå fra leder/virksomheder til kunderne og her er brugen af de sociale medier oplagt. Et eksempel på det er, når vi har lavet prototyper på nye skomodeller i Hummel, så spørger vi vores 130.000 Facebook fans på en række markeder. ”Hvad synes I om den her sko?” Det er en effektiv og intelligens måde at involvere folk på, fordi vi får input, kunderne oplever de har indflydelse og samtidig er det god markedsføring, fordi vores kunder er nysgerrige efter, hvad der kommer ud på markedet.

Men på et tidspunkt skal man træffe en beslutning. Det gælder både, når man involverer kunder og medarbejdere. Faren ved involvering er, at der kan opstå en form for handlingslammelse, som hæmmer handlekraften, som er en væsentlig del af det at drive forretning of være en forstandig leder. En proces i Hummel består ofte af, at vi sidder rundt om bordet, lytter og på de forskellige input. På et tidspunkt skal man som leder sige stop, så medarbejderne ved hvem, der har ansvaret – så ansvar skal både gives og tages. Så forstandig ledelse er også at åbne op og involvere medarbejdere og kunder, men også at have mod til at tage ansvaret og træffe beslutningerne.

For at kunne gøre det og have respekt hos medarbejderne må du kende til kerneproduktet og have en faglig viden. I de glade dage inden finanskrisen havde mange den opfattelse, at ledelse handlede om at tale visioner og værdier, og at lederen ikke behøvede at vide om noget om kerneproduktet og sidde med til salgsmøder. Han skulle ”lede gennem andre ledere”, som det hed. Selvfølgelig skal han skabe motivation og engagement, men i de virksomheder vi leder ved vi, hvordan virksomheden fungerer i forhold til produktion-valuechain, salg, marketing eller i regi af Hummel i forhold til design og i forhold til Karriere er der viden om hele forretning fra, hvordan man behandler kunden, viden om kunsten og forretningen. Lederen skal evne at sidde med til salgsmødet og produktmødet. Man skal ikke være spidskompetent, men man skal kende til det, hvilket ikke kun betyder at du får respekt fra medarbejderne, men også selv bliver bedre til at se koncepter på tværs af brancher og paradigmer. Du skal have en viden og indsigt for at nye ideer kan opstå. Faren ved at kende for meget til det faglige er, at du kan tage ansvaret og dermed initiativet fra medarbejderne, så den forstandige leder ved, hvornår han skal rådgive og hvornår han skal lade medarbejdernes kompetencer komme i spil.

 

Koncepttænkning og kendskab til kerneforretning
Vi oplever at en del virksomheder er organiseret i en form eller har udviklet sig hen imod en struktur, hvor der ikke drages fordel af at kanter mellem afdelinger og medarbejder mødes. Det er tydeligst i store virksomheder, hvor medarbejderne ikke kender meget til hinanden at der opstår silotænkning og suboptimering, fordi man fastlåses i det magtstrategiske rum og glemmer at fokusere på, hvad der er væsentlig for virksomheden og sidste ende kunderne og samfundet. De samme udfordringer oplever man også i mindre virksomheder og det behøver ikke at være bevidst, det sker bare. Da vi fx overtog Hummel i 1999 var der mange gode egenskaber ved virksomheden, men der var også nogle udfordringer bl.a. silotænkningen. Vi ville have virksomheden til at arbejde mere konceptuelt, hvilket krævede, at vi nedbrød siloerne. Indtil nu havde designeren arbejdet isoleret og først en måned efter præsenterede han produktudviklingsafdelingen for sin model og en måned efter så markedsafdelingen den og en måned efter salgsafdelingen. I dag arbejder vi meget konceptuelt og har markedstingsafdelingen med fra starten, fx hvis det er en ny skokollektion diskuterer vi fra starten, hvordan den skal markedsføres.

At få medarbejderne og virksomheden til at arbejde konceptuelt er derfor kendetegnet ved forstandig ledelse. I dag er det billigt og enkelt at lave tøj, alle kan lave det, man må differentiere sig ud fra den historie man fortæller, så vi arbejder med storytelling , når vi udvikler nye produkter. Designafdelingen skal med fra starten, da de ved hvilke trends og tendenser der rykker i tiden, om man skal arbejde med color blocking, pang farver eller med et mere minimalt udtryk. Salgsfolkene er også med fra starten, fordi de ved, hvad der sker indenfor de forskellige markeder: hvad gør konkurrenterne, hvordan solgte den sidste kollektion osv. Den konceptuelle tilgang er vigtig, og det er den Danmark skal overleve på i fremtiden. Vi kommer nok aldrig til at opfinde den dybe tallerken, men vi kan re-designe den. Teknologien fra Korea tænkt sammen med et research koncept fra USA indpakket i et design fra Danmark.

Picasso og de 35.000 værker
Evnen til at skabe en kultur kendetegnet ved leg og humor og risikovillighed er et af de andre træk, der kendetegner den forstandige leder og som korresponderer med vores tidligere refleksioner om lederens evne til at skabe involvering og konceptualisering. Inden for kreativitets-forskning taler man om at kvantitet avler kvalitet og det er evnen til at lege og turde fejle. Edison har verdensrekorden i indleverede patenter 1022 og Bach skrev en Kantate om ugen. Picasso producerede over 35.000 værker. Einstein er mest kendt for sin relativitetsteori, men han indleverede 273 andre afhandlinger. Nobelpris-vinderne er også blevet undersøgt og de er ofte kendetegnet ved at være dobbelt så produktive som deres konkurrenter.

Vi bliver nødt til at have tilstrækkelige med idéer på bordet ude i virksomhederne for at finde de holdbare ideer, som kan udvikles til produkter, der kan skabe forretning. Det kræver, som sagt, at vi skaber en kultur, der er risikovillig og som er præget af leg og humor, hvor folk tør at stille de dumme spørgsmål og hvor folk tør fejle. Det vigtigste er, at vi sætter den følelsesmæssige kammertone i virksomheden, hvilket betyder, at hvis lederen kommer ind om morgenen med hænderne over kors og hænger med hovedet bliver medarbejderne påvirket, eller hvis lederen altid er sur og negativ smitter det af på medarbejdernes attitude.

Derfor skal den forstandige leder evne at eliminere angst. Angst er meget uproduktiv og skaber panik, det oplevede vi under den første finanskrise i 2007 – 2008. Når medarbejderne er bange for at blive fyret får de tunnelsyn og får svært ved at se muligheder og løsninger og det påvirker deres kreativitet og de begynder at suboptimere og er bange for at dele viden. Ofte kan det være irrationelt. Jeg kan illustrere det med en personlig oplevelse. Sidste år var jeg i Japan for at bestige et bjerg. På et tidspunkt gik vi over en kløft. Broen var en forholdsvis bred metalstige, men alligevel fik jeg angst. Havde vi lagt den samme stige på et gulv, havde jeg bare løbet henover den uden at kigge ned. Angst gør altså at der en mængde af andre muligheder, idéer, kunder osv. som vi ikke ser. På et mere psykologisk niveau gør angst, at vi lukker ned for vores underbevidsthed og den forstandige leder har brug for medarbejdere, der har kontakt til det underbevidste i form af fantasi, kreativitet, kompetencer og erfaringer. Som tidligere nævnt skal lederen evne at tune ind på de usagte følelsesmæssige strømninger og stemninger i organisationen for at skabe den rette klang og stemning i organisationen, men han skal også være opmærksom på, hvordan han selv påvirker stemningen i virksomheden.

En stemning båret af angst behøver ikke kun at komme fra lederne eller en udefrakommende finanskrise, den kan også være båret af en bestemt medarbejderpersonlighed. Det kan fx være en type der er kendetegnet ved at se problemer frem for muligheder; vægte egne interesserer meget højt; har svært ved at håndtere kritik og ikke er åben over for andres ideer.

Vi har et princip i Thornico (bl.a. Hummel), at vi så vidt muligt ikke vil have sådanne typer ansat. Altså folk der modarbejder eller er indebrændte og som undergraver gruppe-flowet. Det er væsentlig at have en omgangstone som er let og sjov, kombineret med seriøsitet og målrettethed. Og endelig skal lederen gå forrest og turde indrømme fejl og styre virksomheden i en anden retning, hvis den nuværende strategi ikke giver mening. Det gælder både i store og mindre virksomheder. Et eksempel var, at jeg for nogle år tilbage fik Hummel til at satse på det amerikanske markedet og det kostede os millioner af kroner og der var vigtigt at indrømme fejlen, så vi kunne formindske tabet og lægge strategien om. Så den forstandige leder skaber en risikovillig kultur ved selv at have mod til at indrømme fejl.

Osama Bin Laden og selvledelse
Implicit i vores refleksioner over det forstandige lederskab er også lederens evne til at kommunikere og arbejde med værdier og visioner. For et par år siden skrev den amerikanske forfatter Thomas Friedmann, der skriver klummer i bl.a. New York Times og Herald Tribune, at den bedste leder i verden var Osama Bin Laden. Han formåede at sidde i en hule i bjergene eller et hus i Pakistan og kommunikere sin vision og drøm for sin ”virksomhed” eller ideologi ud til sine tilhængere i hele verden. Derudover formåede han at kommunikere, hvordan de skulle opnå denne ubehagelige vision. Han evnede at gøre det med en overbevisning, så hans tilhængere, eller lad os kalde dem for medarbejdere, var villige til at ofre deres liv for at leve visionen ud.

Skønt der er langt fra Al Qaeda til de fleste virksomheders virkelighed er det alligevel relevant at sammenligne. Bin Laden var i den samme situation som en del ledere er i i dag, fordi mange ledere tilbringer mindre og mindre tid med deres medarbejdere. Det betyder at evnen til at lede på afstand er væsentlig og her er det vigtig med nogle guidelines i form af værdier og visioner, som vi kommer ind på senere. Årsagerne til afstanden kan være alt fra outsourcing til at ekspertisen kan findes et andet sted i verden, hvilket betyder at det er medarbejdere i Asien og USA, medarbejderne i København arbejder mest sammen med. Fx kan vi i Hummel opleve at medarbejdere møder tidligt om morgenen, fordi de skal samarbejde med kolleger, som er i Japan. Andre bliver længere om aftenen, fordi de samarbejder med folk i USA.

Individuelle behov og Generation Y
Distancen og afstanden mellem leder og medarbejder kan også skyldes individuelle behov, som vi må tilpasse os, fordi vi lever af medarbejdernes viden og personlighed, det gælder både for Karriere og Hummel. Vi skal holde på dem og udnytte deres potentiale. Den forstandige leder skal formå at skabe en platform, hvor medarbejderne kan folde deres kompetencer optimalt ud. Hvis det betyder at medarbejderen arbejder bedre fra 10 til 18 end fra 8 – 16 kan det være at den pågældende medarbejder skal have lov til at komme kl. 10 og gå klokken 18. Altså en udvidet flekstidsordning. Derudover er der de nye elektroniske virkemidler, som gør at medarbejderne kan arbejde hjemmefra. Alt i alt kræver det, at medarbejderne kan lede sig selv, og det kræver at de har guidelines: fra målsætninger i forbindelse med salgstal til værdier og visioner.

Vigtigheden af visionen og værdierne og dermed guidelines hænger også sammen med, at der er kommet en ny type af medarbejdere, som måske fylder 50 % i mange virksomheder. Det er dem man kalder for Generation Y . Y kommer efter X. De er født efter 1979. Y udtales why på engelsk, og det er de medarbejdere som gerne vil vide ”hvorfor” de skal lave det her arbejde. Udover det er det den generation, der er omvendt Maslow’s behovspyramide, fordi selvrealisering er det altafgørende. Man mener også det er den generation, som kommer til at tjene mindre end forældre-generationen, fordi de vægter at realisere sig selv gennem arbejdet højere end penge. Lønchecken skal være i orden, men meningen er vægtet højere end det.

Parallelt med det, ser man at de værdiskabende og identitetsskabende kilder bortfalder for tiden: nationalstaten mister betydning og familien og traditioner mister indflydelse. Y-generationen befinder sig 8 – 9 timer på arbejdspladsen og det betyder, at vi skal få dem til mærke og føle identitet og værdimatch. Derfor er den forstandige leder ham, som er god til at kommunikere, hvorfor vi gør som vi gør, og hvad vores vision er.

Men den forstandige leder må også selv have retning, fordi ledelse handler om at sige ”nej”. Hvis du oplever succes med din virksomhed får du mange tilbud og her er det vigtigt at have en guideline, du kan bruge som et kort eller et kompas at navigere efter. I Hummel er det: ”Change the world through sport”. Det vil sige, at ens valg skal ses i forhold til det. Og på Karriere skal alt ses i forhold til kunsten og det sociale liv eller som det hedder: ”Karriere – contemporary art and social life”.

Den kropsliggjorte vision og flow
Begrebet vision har med tiden fået noget gammeldags og ufleksibelt over sig, fordi vi forbinder det med at en virksomhed har en fast vision og stationær vsion, men det er forkert. Den forstandige leder skal tænke visionen organisk, og et af de emner, der optager os to som ledere er, at lege med begrebet ”vision” og gentænke det fx ved at kropsliggøre det eller inkarnerer det. Kropsliggørelsen af visionen er, når lederen er visionen. Det korresponderer fint med den ungarske psykolog Mihaly Csikszentmihalyi’s begreb om flow, som defineres, når subjekt, objekt og handling bliver til et. Det er en indre følelse hos lederen, som helst skal stemme overens med, hvordan lederen opleves og hvad han eller hun kommunikerer.

Et personligt eksempel, som kan illustrere det ovennævnte er mit job som leder af Karriere. Jeg har aldrig set det som et arbejde, det er den jeg er. Kunst og det sociale liv er min passion. Når vækkeuret ringer om morgen, tænker jeg ikke på det som arbejde, men noget jeg ikke kan lade være med at gøre og som giver mig energi og mening og det korresponderer fint med Csikszentmihalyi´s flow begreb.

Mine medarbejdere skal mærke, hvad visionen er og det er kunsten med til, fordi kunst er en del af mig. Kunsten er min vision. Når jeg fortæller mine nye medarbejdere om stedet fortæller jeg dem om værkerne, inden jeg fortæller dem, hvad en øl koster, for det skal de nok finde ud af. Det vigtigste for mig er, at de mærker hvilke sted de arbejder, og hvem jeg er og det hjælper kunsten med til.

Medarbejderne skal have en viden om den kunst, der er her. Hvorfor sidder folk under en lampe, som kunstneren John Kørner har lavet ud af en militærhjelm eller at bardisken er et kunstværk, der bevæger sig. Det er en anden mission end at sætte en kop te eller en øl foran gæsten – så for mig er kunsten et af de vigtigste redskaber til at fortælle min vision med. Det er stærkere end at sige: ”Jeg går op i kunst, derfor har jeg lavet en kunstcafé.” Det er langt stærkere at fortælle, hvad det er for noget kunst, og hvorfor det er lavet hertil. De får lov til at realisere sig selv igennem kunsten lige så meget som gennem arbejdet. Så den forstandige leder forstår ikke kun at kropsliggøre visionen ved at være rollemodel, men også ved at bruge eller pege på kunsten, som en materialisering af visionen.

Troen og den rette indstilling
At være rollemodel og kropsliggøre visionen kræver tro af den forstandige leder. Ofte hører man folk sige: ”Hvad har jeg at falde tilbage på, hvis det her går galt?” Det er uklogt at tænke sådan som leder og virksomhedsejer, for hvis vi ikke lykkedes med den forretning vi har gang i, skal vi ikke falde tilbage, vi skal fremad og videre.

Den forstandige leder er derfor bevidst om vigtigheden af have den rette indstilling. Hvis du tænker på at falde tilbage, bliver du ikke den person, der inkarnerer din idé eller virksomhed, men hvis du tænker og føler, at det her skal nok gå, det her vil jeg, så smitter det og dine omgivelser bliver påvirket. Spørgsmålet er, hvordan man opbygger den tro? Den passion og tro jeg trækker på i mit arbejde med Karriere tror jeg er bl.a. har rødder i min barndom. Jeg er opvokset med at mine forældre har stolet 100 % på mig. En lille anekdote kan måske illustrere det: Som barn var der en veninde, der fortalte mig, at hun havde pjækket fra skole. Det inspirerede mig til at prøve at pjække, så jeg fortalte min mor at jeg var syg. I stedet for at tvivle på mig svarede hun, at hvis jeg var syg skulle jeg selvfølgelig blive hjemme, men jeg måtte også godt blive hjemme, hvis jeg havde brug for at slappe af. Siden gjorde jeg det aldrig igen. Hvis der er blevet stolet på dig hele livet, stoler du på dig selv og opbygger en evne til at mærke efter, hvad du er passioneret for og tror på og dermed kan du også bedre håndtere den tvivl, som er indlejret i troen. Så den forstandige leder evner at finde dette sted i sig selv, hvor passionen og troen hører hjemme.

Evnen til at kommunikere værdien
Den forstandige leder skal også evne at få medarbejderne i virksomheden til at tage visionen på sig, så det får betydning for den enkelte. I Hummel kalder vi det ikke for en vision, men for et promise – altså et løfte. Vi tænker visionen og værdier mere personligt og tilknyttet til den enkelte end som generelle overordnede og abstrakte begreber som fx ”effektiv” eller ”innovativt”. Vi har et eksempel på det fra en virksomhed, som Christian sidder i bestyrelsen for. Jeg spurgte dem, hvilke ord de benytter i dagligdagen: ”Nu rykker vi fand’me,” sagde de. ”Det skal være en del af jeres vision, fordi det er et udsagn I kender.” Ved at spørge ind og udforske de fortællinger og udtryk, de benytter i hverdagen kan der skabes en mere troværdig og levende vision. Den proces skal ikke kun foregå på strategimøder og workshops, det kan være en del af dagligdagen, hvor lederen nysgerrigt spørger: ”Hvor skal vi hen?”. ”Hvad vil I gerne?”. På den måde er medarbejderne med til at visualisere fremtiden. Det gør vi en del i Karriere, hvor den spørgende og reflekterende tilgang vægtes højt. Men det kan i princippet også være at spørge dem om, hvad de mener en vision er. I den sammenhæng er vi inspireret af de sociale medier og Wikileaks, som er kendetegnet ved dialog og åbenhed. Ved at benytte den strategi bliver den forstandige leder også kendetegnet ved at skabe mening for medarbejderne via samskabelse og dialog.

I Hummel bruger vi som nævnt det med promise. Det er vores løfte til forbrugerne og til os selv, og det er noget vi kan forholde os til. Vi har et promise, der hedder Company Karma, som vi har haft i 12 -13 år i alle firmaerne inklusiv Hummel. Lige nu laver vi et 360 graders tjek for at vise, hvordan værdien kan gennemsyre alt. Vi har operationaliseret Company Karma via: ”Change the world through sport”. Begge dele kommer til udtryk, når vi laver fodboldkamp i Afghanistan mellem det kvindelige landshold og de kvindelige Nato-soldater, som gik verden rundt på CNN, BBC, Al Jazeera etc. Vi har en kampagnedel, der hedder Karma United, som man både kan møde i Inter Sport i dag og hos Colette i Paris.

Vi laver interne konkurrencer om, hvem der scorer flest karmapoint og masser af online kommunikation. ’Karma’ er et begreb fra Buddhismen vi har trukket det religiøse ud af. Vi skal jo ikke missionere, for vi har folk med mange forskellige religiøse og filosofiske udgangspunkter.

At engagere medarbejderne i visionen
Den forstandige leder forstår at engagere medarbejderne personligt i visionen. I Hummel har vi besluttet, at når vi søger nye medarbejdere skal de beskrive deres karmaprojekt. Når vi søger en ny designer for Hummel, skal de have et karmaprojekt, eller når vi indgår aftaler med fodboldklubber, skal de have deres eget karmaprojekt. Hermed bliver de personligt knyttet til den overordnede vision. Medarbejdernes karmaprojekt skal være konkret. Det kan være Hanne i regnskab, der underviser underbemidlede børn i håndbold eller en anden, der tilbyder lektiehjælp til asylbørn i Røde Kors, fordi vedkommende fx er god til matematik.

På virksomhedsniveau skal karmaprojekterne også have en forankring i virksomhedens kernekompetence. I en virksomhed kan det fx være, når vi i Karriere bruger mad eller kunst i velgørende projekter. Vi har fx sammen med Røde Kors udviklet en malebog til voksne, som en række kendte samtidskunstnere har leveret tegningerne til. I Hummel er vores projekter knyttet op omkring sport for det er det, vi ved noget om. I vores andre virksomheder, der arbejder med fødevarer, skibstransport og ejendomme involverer vi os fx i bæredygtige hønsefarme i Malawi eller ejendomme, hvor vi laver grønne tage. Vi har bl.a. lavet en af verdens største vertikale vægge og Europas største grønne parkeringshus. I shipping har vi lavet et velgørende skib sammen med Røde Kors: ”Thorco Africa”, hvorfra vi giver en procentdel af omsætningen til Røde Kors projekter bl.a. i Afrika

Man kunne også tilføje den anden hjørnesten i Company Karma tænkningen og i et forstandigt lederskab er, at vi målsætter det at gøre en forskel, når det er muligt, men at det handler om at tjene penge og drive en sund forretning. Den forstandige leder målsætter via projekter at skabe værdi for primære stakeholders: virksomheden, medarbejdere og kollegaer, kunder og partnere samt de projekter, vi tror på.

Karmatænkning skal have en høj relevans og være koblet til kernekompetencen. Det skal være en grundværdi, der gennemsyrer virksomheden i stedet for at være noget der er i en afdeling. Derfor er det vigtigt med involvering eller som den amerikanske politiker og journalist Benjamin Franklin udtrykker det: ”Tell me and I forget; Show me and I might remember; Involve me and I understand”.

Gi´ af et urent hjerte
Selvom Hummel kalder det karma, så arbejder vi i Karriere ud fra den samme filosofi om at give og hjælpe, der hvor vi kan og vi mener at en vigtig evne for den forstandige leder er at arbejde ud fra en filosofi, der vægter det at hjælpe. Ikke blåøjet som allerede nævnt. Den forstandige leder skal ikke kun give og hjælpe ud fra et uselvisk hjerte, men også fordi det kommer ham selv til gode. Jeg husker at have læst en undersøgelse, der viste, at dem der bruger ordet ”jeg” i stedet for ”vi” i højere grad bliver stressede og ramt af hjerteanfald og tidligere død. Pointen må være, hvis man har for meget fokus på sig selv og sin egen higen efter succes bliver man ekstra påvirket af fiaskoer. Så hvis man i for høj grad læner sig op ad magten, kan man næsten kun blive skuffet – for verden er jo foranderlig. Lederen vil aldrig kunne kontrollere udefra kommende kriser eller strukturelle ændringer. Han må forsøge at forholde sig til, hvad der er i hans magt at øge indflydelse på og hvad han ikke kan gøre noget ved.

Det er nemlig en vigtig pointe at selv om magt og indflydelse kan lyde negativ, så skal den forstandige leder evne at tage ansvar og dermed magt. Sandheden er at den leder, der ikke kan håndtere magt og ansvar også bliver stresset, fordi han bliver fange i et limbo. Men han skal første og fremmest træffe beslutninger ud fra virksomheden og det fælles bedste og ikke ud fra egoistiske behov.

Endelig skal den forstandige leder evne at bære korset eller sin byrde for han har et stort ansvar for medarbejdere og stakeholders. Hans job rummer en stor usikkerhed, specielt hvis han ejer virksomheden. Derfor har lederen brug for nogle åndehuller eller vandhuller og samle energi og ny inspiration fra. I vores tilfælde er det, at arbejde med andre brancher og involvere os i velgørende projekter, som vi har nævnt tidligere, og dermed er vi tilbage til at arbejde på kanten og vigtigheden af ”at give” for at kunne udøve god ledelse. Dalai Lama sagde engang, at man hellere skulle give af et urent hjerte end ikke at give. Hvis man giver, selvom man ikke har overskud, sender man et signal til sin hjerne om, at man ikke bare har overskud til at overleve, men også til at leve.

Den forstandige leder tror i vores optik på, at skal vi ændre verden, skal vi have virksomhederne med. Derfor handler forretning og ledelse om at skabe win/win situationer på mange planer fx hvis vi hjælper hjemløse får vi omtale osv. Der vil altid være nogen der siger: ”Du kommer da på sigt til at tjene penge på at gøre noget velgørende, fordi du får omtale.” Ja, det håber vi da, for vi skal have forretningen til at give overskud ellers kan vi ikke påvirke verden i en bedre retning. Til gengæld skal vi ikke manipulere vores samarbejdspartnere, men det er i orden, at få noget ud af det, enten ved at sælge et socialt og innovativt produkt eller få pr og markedsføring. Så den forstandige leder er strategisk i sit velgørende arbejde, fordi han skal drive en virksomhed og har ansvaret for medarbejdere og aktionærer eller ejere.

Retningslinjer for forstandig ledelse
Skal vi samle op på vores overvejelser og refleksioner over det forstandige lederskab må det ske i en række retningslinjer som lederen kan have med sig ud i verden i stil med Steve Coveys 7 gode vaner, men i stedet for 7 er vi kommet frem til 10.

1. Den forstandige leder skal evne at lede på kanten mellem egen og andres brancher for at skabe innovation og nytænkning.

2. Den forstandige leder evner at tune sig ind på organisationens følelsesmæssige stemning for at vende den mod det opbyggelige.

3. Den forstandige leder involverer og samskaber med medarbejderne.

4. Den forstandige leder kropsliggør visionen.

5. Den forstandige leder tager afsæt i passionen og er bevidst om troen og indstillingen til jobbet.

6. Den forstandige leder arbejder målrettet for at elimere angst i organisationen.

7. Den forstandige leder hjælper og arbejder for det gode. Både for at hjælpe andre, men også for skabe harmoni i selv.

8. Den forstandige leder er bevidst om at bære sin byrde og det ansvar, der hviler på ham.

9. Den forstandige leder opfordre medarbejder til at personliggøre virksomhedens vision.

10. Den forstandige leder er ikke bange for at indrømme fejl og ændre strategi.

Vi indledte med et citat af den amerikanske beatpoet Allen Ginsberg, der siger: “Follow your inner moonlight; don’t hide the madness.” Inspireret af Ginsberg kunne vi som et poetisk og minimalistisk bud på forstandig ledelse sige:

”Følg dit løfte, det du er sat i verden for, men afsøg også kanten; hav mod til at lukke nuancer, kaos og galskab ind.”